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知识产权侵权谈判实务框架

如果我们能在日常生活中抓住机会多多练习,那么在“战场”上才能临危不乱、熟能生巧。

在办理传统民商事案件中,律师往往不重视前期的协商谈判,这一般是由以下两方面原因造成的:

  1. 无法体现价值:通过协商就把问题解决了,律师客观上不能在客户面前体现价值。
  2. 否定和解可能:在委托律师之前,当事人一般已经与对方进行过初步协商,但不能达成一致。因此,律师主观上会认为委托后也不太可能达成和解,必须走进法庭问题才可能解决。

但是,在办理知识产权案件过程中,上述两条原因的影响则较小。杭州市余杭区,淘宝公司所在地,当地人民法院每日立案量超千件,立案周期达1年。如果不进行协商谈判,律师只能消极等待。在知识产权侵权案件当中,双方一般对侵权争议的事实分歧不大,只是对赔偿金额大小存在争议,而赔偿金额不会对公司造成伤筋动骨的影响,反而判决结果可能对公司的招投标和网络经营存在较大影响,这就更可能在前期达成和解。所以,知识产权案件当中的协商谈判尤为重要。

律师经历过法律训练,但大多没有经历过谈判训练。鉴于本人之前的工作主要围绕和侵权方协商谈判,处理过上千起软件反盗版案件,在此做个简单的框架分享。

设定我们的预期

一个公司最终愿意支付的赔偿金额,很大程度上取决于他的营利能力。

我们的预期不仅取决于案件本身的情况,还取决于对方的经营情况。

预期金额可以简单地通过涉案产品销售情况、判例和法律规定确定,但是这还不够,我们需要进一步了解对手的经营情况来调整我们的预期。

基本经营情况可以从天眼查了解。如果是拟上市公司或上市公司,证监会对他们有信息披露的要求,相关信息可以从巨潮咨询网了解。了解过程中,可以侧重关注司法记录、新闻信息、招聘信息等等。

如果司法记录存在失信人信息,那么我们需要大幅调低我们的预期金额。如果司法记录仅有几个开庭公告,而没有判决记录,说明对方可能倾向于在庭审前和解。

如果新闻报道说公司拟上市,那么我们可以调高我们的预期,因为拟上市公司发生纠纷会影响上市进程,这个责任是公司任何人都担不起的。

如果发现公司有融资新闻或大量近期的招聘信息,那么我们也可以调高我们的预期,因为公司的业务规模在扩大。

在整个沟通过程中,我们都需要了解对手的动向,并动态调整我们的预期。

了解我们的沟通对象

屁股决定了他的脑袋。

在进行正式谈判前和前期沟通中,我们先要了解对手。我们的沟通角色是谁?是关键决策人、经办人还是需求人?

如果是老板,那太好了,我们找到了关键决策人,他的核心立场是关心这个事件是否会对他公司的业务造成不良影响,并且解决这个问题**。**

如果是法务,他只是经办人,那么他一般就是在老板的吩咐之下,在权限范围内和我们沟通,他的核心立场是关心这个事情会不会让他背锅,不会背负解决这个问题的义务。

如果是律师,他也是经办人,要看具体阶段,在诉前,此时出来的律师一般是公司的法律顾问,他的核心立场是这个问题能尽快简单协商解决最好,不能协商解决你们就尽快诉讼;在诉中,此时出来的律师一般已经接受委托,他的核心立场是这个案子的结果怎么能体现其价值。

如果是涉事员工,在软件著作权纠纷或专利权纠纷中,一般是直接侵权的工程师,工作离不开相关软件或专利技术,他是需求人,他的核心立场也是不要背锅,会背负解决这个问题的心理义务。

如果是拟上市公司的董秘,他也是需求人,他的核心立场是不背锅,公司合规,顺利上市。

沟通对象可能是关键决策人、经办人或需求人的混合,例如,沟通对象是技术总监,他既是关键决策人,又是需求人。另外,在沟通过程中沟通对象可能发生角色的转换,例如,老板授予副总极大的权力并要求限期解决,此时,经办人转换为关键决策人。我们在沟通中要时时把握这种转变,因为对待不同的沟通对象,我们的沟通方式会有所区别。

确立我们的角色

对抗角色不能解决问题,决策人角色则会把自己逼得没有退路。正确的角色是中立调和者,可进可退。

如果我们采用对抗角色进行沟通,对方也会产生对抗情绪,不利于顺畅传达信息。当然也不是绝对的,在以下情况中,我们可以采用对抗角色:

  1. 对方有冒犯之意:对方不重视我们的诉求,不遵守承诺,我们可以采取对抗角色。如果此时不采用对抗角色,会让对方认为我们懦弱。
  2. 我方有退路之时:在配合演“好人坏人”时,我方扮演坏人可以采用对抗角色,因为有好人给我们退路。

如果我们采用决策人角色,就会遭到对方的“猛攻”,沟通的容错性、灵活性都会大大降低。

在协商谈判中,我们难免会说错一些话,可能是由于被对方套路或者信息不充分。如果我们是中立角色,即便是说错话,我们也有“缓冲带”,可以怪决策人内心反复;决策人说错话,就很难翻盘了。

决策人给对方施压,对方会认为我们就是那个“幕后黑手”,从而引起对方的对抗情绪。但是,中立角色给对方施压,既能造成对方心理压力,又不会产生对抗情绪,还能判断对方反应,并且根据反应,我们还能和对方产生同理心,建立“好人”形象,让那个“坏人”在我们身后。

看看手里的武器

武器不一定是要真实的,也可以是一种可能性。

武器就是我们施压的工具。真实的武器一般是证据、法律依据还有相关判例,我们比较容易理解。

那什么是可能性的武器呢?对于尚未起诉的侵权方就是被起诉、查处的风险,对于拟上市公司就是上市被否的风险,对于网店就是被扣分、关店的风险,对于出口公司就是海关被扣的风险,对于特定领域的公司就是招投标被否的风险。这些都是我们可以在沟通中利用的武器。

另外,人们对未知的东西都是恐惧的,所以,不要在对方擅长领域和对方沟通,要讲他不懂的东西,和技术人员聊法律,和法律人士聊技术。

锁定关键决策人

把压力给到关键决策人。

在协商谈判过程中,找到关键决策人并与之沟通非常重要。在小公司这个人可能是老板,大公司中可能是事业部总监。一般来说,关键决策人会想方设法摆脱我们的“猛攻”,理由就和我们一定要保持中立角色一样,增大灵活性,降低容错率。他们会要求我们跟经办人沟通,但我们绝对不能只跟经办人沟通。因为经办人只是在权限范围内办事,没有解决问题的动力,对他进行施压也不会有太大作用。不跟关键决策人沟通,他就很难感受到压力,极容易陷入僵局。

所以,即便关键决策人要求我们跟经办人沟通,我们也要将沟通结果反馈给他,并且在反馈时,也不要忘记施压,因为只有他感受到压力,才会进行让步,促成和解。

否定第一个方案

要么让对方先抛方案,被我们否掉,要么我们狮子大开口,让对方震惊。

对方说的第一个方案,坚定否决,坚决到“如果是这方案谈都别谈了”,哪怕这个方案已经达到了你的预期了,也不要说“我回去汇报下”。

如果是我们先手,那么就要狮子大开口,把能提的要求都提上去。只有把要求全部提上去,后面谈判我们手里才有筹码。如果有机会的话,可以抛两个不同方向的方案,给对方一个选择权,让他们进入我们的框架,第一个方案是对方绝对不可能接受的,第二个方案是对方有一丝丝可能接受,由我们引导的。

当然,我们狮子大开口时必须要有相关的依据,以免让对方觉得我们是无理取闹,放弃谈判,哪怕是最站不住脚的依据也是依据,例如,精神损失费、几倍赔偿等等。

反之,对方提出的方案,我们也可以询问对方依据,让对方措手不及,自觉理亏。

僵局处理

引入变量,打破僵局。

在没有新变量引入的情况下,双方的沟通最终会形成僵局。那么我们就需要引入变量,来把僵局打破,变量包括:

  1. 时间变量:时间变量可以是客观时间,比如诉讼费缴纳的时间节点,也可以是主观制造的时间节点,比如最后通牒。
  2. 人物变量:介入人物可以是纵向的,比如领导,也可以是横向的,比如在软件正版化工作中的销售。人物介入还有个好处,就是可以进行“好人坏人”的配合。
  3. 事件变量:事件可以是对方近期的动态,比如拟上市计划,也可以是我们的事件,比如知识产权日公司需要树立典型案例。
  4. 交换变量:时间、条款进行交换,例如对于对方要求我们让步,我们可以要求对方附上道歉。

通过以上变量的引入,我们让事态升级,要求对方让步,或者我们为自己的让步找个台阶。

勉强接受方案

最后时刻,勉强接受。

如果是通过电话沟通,沟通频率至少一周一通,否则双方的沟通热度就容易散失。一般经过2~3轮沟通之后,双方的方案逐渐靠近,最后在快要截止的时间,我们再非常“勉强”接受方案,这种方式对方反悔的可能性最低,并且要尽快结束战斗,别让对方有过多思考的空间。

如果存在和解协议,不要偷懒,因为,看别人的协议就会进入他的思维框架,所以,我们一定要主动邀请起草协议,防止对方给我们挖坑。

总结

这个框架不仅仅可以用于知识产权侵权谈判,还可以用于日常生活的沟通。我们这一代人,大多都是对着手机、电脑长大的,而且又都是独生子女,沟通能力是明显弱于上一代人的。所以,如果我们能在日常生活中抓住机会多多练习,那么在“战场”上才能临危不乱、熟能生巧。

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